晋江品牌安踏变形记

　　[摘要]重视终端，深入国内市场腹地，这是安踏踏过百亿门槛的法宝，但体育大风口之下，如何真正提升品牌价值，仍前路漫漫。

　　厦门观音山视野开阔，天气晴好的时候，可以隔海眺望金门。此处一座座高楼鳞次栉比，包括我们熟知的许多晋江品牌——安踏、特步、匹克、鸿星尔克等都在这里扎根，或许就在五年前，很多人还无法将其区分清楚，也许不会有人想到，在这一众晋江系的体育品牌中会诞生出国内体育用品的行业老大。

　　自从2012年业绩赶超李宁之后，安踏便成为晋江品牌中的“带头大哥”，其董事局主席丁世忠在这一群体中虽然年龄最小，但威信颇高。刚过完春节，他神情轻松，一身运动装扮。每年春节，他都会与相熟的几个企业家一起度假，今年他们的选择是滑雪，聊的主题是“寻找兴奋点”。

　　究其原因，在于安踏2015年的业绩突破百亿门槛。财报数据显示，公司营收达到111.26亿元，同比增长24.7%；经营溢利为26.97亿元，同比增33.6%。与其他行业纷纷在冲击千亿门槛相比，这并不是一个多么了不起的数据，但却到达了国内体育用品公司业绩的最高点。要知道，2010年，李宁营收达到94.79亿元，逼近百亿之时，国内体育用品行业遭遇了前所未有的库存危机，这给低调潜行的安踏提供了赶超的好时机。最早摆脱库存困扰后，安踏业绩一路高歌猛进，直到稳坐第一。

　　但是，对于中国体育企业而言，规模之外更大的命题，永远是品牌本身的进阶。即使在突破了所谓百亿魔咒之后，丁世忠也知道，论品牌认知，安踏与身后的李宁还有差距，遑论阿迪耐克，品牌突围是比规模突围更为紧迫的命题。

　　劫后余生

　　时至今日，国内体育用品公司还对2012年出现的几乎摧毁行业信心的库存危机心有余悸。在经历了长达十年的黄金年代之后，国内的体育用品公司纷纷从高点陨落，2012年李宁出现了上市八年来首次亏损，接近20亿元。同年，虽然安踏在业绩上以不到10亿元的优势赶超李宁，但也出现了上市五年以来的首次下滑。

　　冰冻三尺，非一日之寒。多年来对终端销售的忽视，对大批发模式的依赖，使得体育品牌的库存危机在2011年就初露端倪。关键之道体育咨询有限公司创始人张庆对《中国企业家》回忆说，过去品牌商将产品卖给经销商，一年有4个季度的订货会，经销商订完货，品牌商的任务就算完结。这种销售模式的直接后果是，品牌商对市场的需求变化不敏感，同时也无法感知消费者对产品的诉求。

　　在这一背景下，安踏率先提出了“零售转型”，转型的核心在于快速收集顾客的反馈意见，开发受市场欢迎的产品，提供精准的订货指引，鼓励经销商灵活的采取补单，让店内的库压水平保持稳定和防止库存积压。

　　作为安踏的前员工，马岗回忆起来这次改革，认为并非易事。如果说每年增加2个订货会，还比较容易推进的话，那对终端店面的改革，不是依靠品牌商自己就能完成的。这需要经销商进行更多的配合，其中一个细节便是要求安踏所有的店面中都安装ERP系统，了解店面的销售信息，方便及时补货和更新。而对于销售不佳的店面，则被要求关闭。

　　经销商并不愿意接受这样的监控，他们并不希望将真实的数据分享给品牌商。改革遭遇阻力之时，丁世忠决定，协助经销商在全国主要的县市开设旗舰店，给其他经销商“树立典型”，重点店铺做出效果之后，再往下推进便容易了一些。

　　一个不容忽视的细节是，在当时国内“轻公司”盛行，李宁的模式备受推崇，但在库存压力之下弊端尽显。经销商不受管控，渠道出现混乱。而丁早就意识到了这种模式的“不可持续性”，安踏要求经销商转变过去“重加盟、轻直营”的模式，直接开设直营店，加强对渠道控制。在其余运动品牌还深陷泥沼之时，安踏在2012年底，库存处理便基本完成。

　　对零售环节的改造，加快了安踏平均存货的周转日数，这是指企业从取得存货开始，至消耗、销售为止所经历的天数。周转天数越少，说明存货变现的速度越快。2014年，安踏的这一数据为58天，而同期李宁为109天。

　　魔鬼细节

　　当外界将安踏这场“完美逆袭”的原因归于零售转型成功之时，丁世忠给了《中国企业家》解读成功的不同视角：强大的执行力和始终不变的目标策略。

　　马岗告诉《中国企业家》，在三四线市场，很多经销商会同时售卖安踏和其他体育品牌，但安踏的零售部门与经销商的接触最为紧密，其他品牌与经销商可能一年都见不到一次。因为沟通的顺畅，可以使得指令最快得到传达。而这种有效的执行文化，来自丁本人。一个被媒体不断援引的细节是，在2012年-2013年零售转型最为艰难的时期，丁几乎走遍了中国所有的地级市，总数超过500个，这个数据，或许只有同样以勤奋著称的昔日首富，娃哈哈董事长宗庆后能与之相比。并且，他的这个习惯并没有随安踏业绩的转好而改变，就在几天前，当《中国企业家》记者通过微信找他补充采访细节时，他依然在巡店，并告之： “这是每年必做的事。”在张庆看来，在国内做体育品牌，位居丁的岗位再去做拉网式踩点，其实并不常见。

　　丁熟知从生产到销售的每个环节，他会对店内的陈设提出具体的建议，会对品牌赞助的权益追根问底，这种自上而下带来的压力，让员工也为工作竭尽所能。2015年9月，北京冬奥会申办成功，安踏在一线城市的180家店铺在半天内同时完成“换装”，并配合冬奥会开展一系列促销活动。强大的执行力直接提振了销售的业绩，当日销售同比增长16.7%。

　　而始终不变的目标策略，降低了安踏犯错的概率。2008年，当行业处于高点之时，李宁开启了国际化的征程，同时开始品牌重塑运动，树立李宁高端形象，2011年6月底，李宁的改变包括更换LOGO图案、口号和品牌释义等在内的一整套品牌重塑计划。

　　此时的安踏从开始至今，一直明确自己的消费者。定位满足的是中国数量最多的消费群体，做“国民运动鞋”。数据显示，目前安踏店面在7000家左右，从分布情况来看，一线城市占15%左右，二三线城市占75%，其他市场占比为10%左右。即便谈到对于未来的定位，安踏总裁郑捷告诉《中国企业家》，安踏不会变化，只是在运动这个领域中进一步升华。“原来我们的休闲类产品占比一直比较高，如今我们休闲类占比逐年在下降。以跑鞋为例，原来我们的占比在20%左右，如今这个比例提升到35%。但安踏的消费者，一直都是18岁-25岁的年轻人。”

　　2008年，郑捷加盟安踏，在此之前，他在阿迪达斯。他并不避讳初来乍到之时的“不太适应”，彼时许多员工受教育的程度并不高，三分之一都不是大学生，“一切都以生意为导向，凭借着狼性和对市场的敏锐度，安踏走到了今天。”