以业务为导向 HR或迎新变革

　　近日，一场HRBP（人力资源业务伙伴）陪跑训练营举行，特步集团、力诚食品、宁德时代、软控控股集团等企业团队参加。共创引导平台创始人林小桢（阿里云全球培训中心认证讲师、战略落地与组织发展顾问）从HRBP的提出、发展及落地问题进行深入浅出的讲解，并通过场景化的模式帮助各企业现场共建，通过各种工具的使用，找到问题的解决方案，以训战结合的方式分解HRBP的培养模式。

　　业内人士指出，当前的市场环境下各行业都很内卷，这就对企业内控提出了更高的要求，人力资源不仅仅做人资的具体事务，还需要对业务进行赋能，从传统的职能导向转变为“以业务为导向”，成为业务的“资本”，推动业务增值。

　　以业务为中心培养队伍

　　林小桢从HRBP的培训理念引入，以业务为中心培养、以场景为中心培养、角色的认知和履行，系统地推进角色背后价值的升级，培养一批有业务赋能意识和能力的HRBP队伍。课程上讲解了HRBP角色诞生背景及发展演变，帮助学员从发展渊源理解BP的历史，拉齐大家对角色的认知，从而导入HRBP体系梳理的“五个一”，即一个角色及价值、一个能力模型、一份关键业务清单、一份年度行事日历、一个考核与发展通道。

　　基础认知拉齐以后，随后进入战训环节。

　　第一轮战训以“五个一”为中心，各企业小组结合理论导入，共创产出自己的BP体系，共创过程中大家对自己的角色、价值定位和年度的行事日历，都落在认知中和笔头上，从而将这套方法落实到行动中。

　　第二轮战训是通过课前问卷，了解所有参训企业都想学习的咨询诊断模块， 林小桢从业务调研的基本认知讲起，详细讲解了调研的流程、调研目的、调研内容、调研的多种方法、调研报告分析等，全面具体地拆解了调研的各个环节，同时讲解了调研后的诊断逻辑和顺序，理清业务、组织、文化、人才的相互关系。林小桢还给大家补充了一部分“共创引导师”的发问技巧，小组结合发问技巧和各企业的详细情况共创出了诊断调研的发问清单，通过这一部分的战训，目的是让学员领悟调研的精髓，最终做到“心中有剑，手中无剑”的状态。

　　第三轮战训以BP陪跑的四大业务场景为主，包括目标共创共识、能量引导、业务复盘引导和人才培养，这一轮的每个场景让企业组的学员轮流担任“引导师”的角色，抽离出组员的角色，从而更有目标意识和结果意识，也通过短时间的引导师角色体验，让学员学会了把成果带回去的同时，也把方法论带回去。

　　林小桢指出，HRBP的培养目标是业务赋能意识和能力，建立HRBP体系需要三步走，首先是角色的认知，调动BP对自身价值的认识，建立工作方法的新认知、新思路，激发动力；其次是能力的训练，沉淀适合企业自身情况BP发展的标准、方法、工具培训体系等，内部BP赋能项目运营和操盘能力；第三是场景实践，基于业务的情况组团学习，并形成解决方案，运用场景化、案例化、实践化的训战方式。

　　“这种培训的模式，不仅仅停留在培训，而且从一般的培训转化为战训的模式，更聚焦业务的问题，这样的学习效果更好，例如更关注成果、业绩、目标等，我感触很深的原因是，我回去了就可以把共创的这一套用在培训中。”特步集团参训人员苏红萍告诉记者，此次特步集团共有6名来自不同模块的BP参加，事实上，特步早在多年以前就设立了BP，并且建立了HR三支柱模型，参加此次培训一方面是想把BP的角色更进一步做好，另一方面也想了解外部的信息，多角度为自己的团队赋能、充电，以更好地为业务赋能。

　　懂业务的HRBP赋能增长

　　在传统企业中，人力资源部门与业务单元一直都是垂直管理关系，很难针对不同业务单元提供差异化人力资源服务，因此业务单元与人力资源部时常发生冲突，常规性工作经常遇到阻碍。“三支柱模型”[SSC（共享服务中心）、HRBP（战略支持）、COES（专家中心）]使人力资源开始与业务单元建立了一种横向管理关系，HRBP发展问题，COES设计出解决方案，SSC交付或执行，“三驾马车”循环发挥功能为业务赋能。

　　“通过学习、复盘，更有思路了。对工具的使用也有更深的感受，帮助BP更好地跟业务沟通。我通过复盘给予之前对于目标过程的把控，碰撞出不同的思维，输出了自己人资的模板，这套工具也适用于营销、研发等其他部门。”宁德时代AT1秘书处贺清林表示，虽然她不是BP，但在实际工作中需要跟BP有良好的互动，通过对HRBP的理念学习及现场的战训，心中已建立起了一张地形图，对日常的工作协作更有自信了。

　　在海纳智能装备国际控股有限公司副总裁刘莹看来，很多企业管理存在“不知道我不知道”，HR要有效支持企业战略发展，不仅要懂自己的专业技术，还需多方面地了解企业，包括从产品、品牌、渠道等各个方面，多维度地为组织提供支持和帮助。需站在老板的立场去分析企业的经营状况、人力资源队伍的建设状况，以及两者之间存在什么样的关系。人力资源角色已经发生了演变，一个成功的人力资源人员的工作重点和所需知识也发生了变化，尤其是对于一些必要的财务金融知识，HR人员不要做一个“门外汉”。

　　“如果你是老板，你敢把企业的战略交给一个不懂行的人来规划吗？如果HR不了解其他部门的情况，在进行激烈讨论的时候，如何准确地量化各部门的工作，如何与各部门坐在一起讨论每一个KPI指标，如何有效激励、监督、指导？”刘莹指出，HR的专业素养是制约整个行业地位的关键因素之一。HR不仅需要满足公司的人力资源需求，还需要有效地进行选、育、用、留，这不仅需要多年的实操经验、对人力资源管理的各模块熟练把握，还要能进行战略的思考和部署，并对企业内外部流程进行有效的整合。此外，需要有独特的关系协调能力，需明白自己拥有的不是直线职权，而是提供高效服务，以及强劲的执行力。

　　业内人士指出，在目前激烈的竞争环境下，产品的很多因素都已经透明化，因此，企业的内部管理、渠道、供应链、品牌力成为胜出的关键因素。从公司内控角度而言，HR人员的思维不能只停留在人力资源的业务，而是要站在业务的角度，从达成业务目标的角度进行思考，业务需要什么样的土壤才能助力业务目标的达成。晋江的很多企业已有二三十年的历史，如何通过组织的激活，促进企业的增长，这是值得思考的一个问题。HRBP要具有前瞻性，要参与企业的经营、管理，他们甚至不能用自己行业很专业的语言来沟通，而是要用业务的语言。

　　建立HR三支柱模型

　　记者走访获悉，晋江本土企业设立HRBP的并不多，建立HR三支柱模型的企业就更少了。那么，什么发展程度的企业需要设立HR三支柱模型，具体有怎样的实现路径呢？

　　“BP不是为了解决当下的问题，而是为了发展扩张。”林小桢指出，企业人员如果达到了500人以上，产值20亿元以上，就需要设置BP的职位。BP的设置不一定就是HRBP，法务、财务、研发等都可以设置BP，只是从HR开始会更容易一些。一些中小企业如果受条件限制，没有条件设立BP的，也需要HR要有BP的思维。BP是公司业务的陪伴者，也可以理解为老板的抓手，公司“营养”的来源。

　　林小桢表示，企业内部设置BP，要有给BP三年成长的决心，不要寄希望于马上见效，而是要有长期布局的规划，用时间换空间，才能更稳，长期而言是个带来增长的决策。如果企业希望更快速，也可以考虑借助外部的力量，通过外部力量的陪跑及咨询，实现BP的目的。

　　林小桢指出，BP有三个类型，分别为助理型、顾问型、战略型。助理型主要是解决业务发展所需的人力服务，比如招工、绩效、薪酬等人资的事务。顾问型主要是识别业务发展遇到的问题，比如组织架构是否合理，人才储备是否足够支撑企业的发展，还需要什么样的人才加入等。战略型主要是服务好副总裁以上的高层管理人员，比如梳理发展战略、投资布局、人才布局等，需要从公司全盘发展的角度思考问题，避免做出短期主义的决策。

　　业内人士指出，有的企业设置了BP岗位，却并没有设置SSC（共享中心）、COE（专家中心）或者非常弱化SSC及COE。更有甚者，指望用HRBP专员/主管等职位来承接BP、COE甚至部分OD（组织管理）、TD（人才管理）的职能，向“业务团队+公司决策层”汇报，这样的结果可能会逼退HRBP，说明企业管理者不懂三支柱，对BP岗位的认知停留在“高级的HR”。三支柱要逐步建立起来。只有SSC把事务性的工作进行打包分流，COE聚焦跨部门的人力资源项目，这样才能解放BP的双手，BP才有可能聚焦业务部门的痛点问题。

　　（记者 曾小凤）