近日，泉州市职业经理人协会理事、鸿星尔克集团人力行政总监邵丹，聚焦企业普遍关注的人才梯队供应问题，以“企业发展与人才供应链打造”为题，结合多年企业实践经验，分享如何通过组织能力升级、人才梯队搭建与人才供应机制，为企业解决“人才关”。

人才建设要做到“与企同行”

“企业能不能持续健康发展，关键在于自身组织的核心支撑。”邵丹分析说，“所谓组织支撑，就是企业的组织能力能否匹配企业的战略，各层级、各模块是否都有人有能力把它承接下去、执行下去？概括来说，就是落在‘人’的组织建设层面。”

在他看来，企业不同发展阶段，对“人”的需求也不相同。生产时代，工厂厂长最重要，能帮助企业快速将产品生产出来；产能扩张后：销售负责人最重要，在于能把货卖出去。当前，市场的产品迭代速度快、竞争更加激烈，需要能及时响应、匹配的人才组织能力。

“人力资源的核心工作就是搭建人才供应链，动态建设人才池，满足从高层到基层、短期到长期的业务需求。”邵丹以鸿星尔克为例，系统剖析企业如何通过人才供应链建设，有效应对行业库存危机，实现跨越式发展。“鸿星尔克的人才梯队建设分为多个层级：分公司总经理（一号位）需要能管好自己又能管好团队，我们先做全国分公司总经理的人力盘点，联合外部咨询机构，开展为期两年系统性能力提升，使之具备经营意识、全局规划、快速反应、资源整合的综合能力。其次是作为分总接班人梯队的高前班，同样是对全国经理层级做人才盘点，借助测评工具、360度反馈、“一对一”深度面谈筛选20余名高潜人员，培养成跨部门接管业务、承担专项项目，拓展业务边界的综合性经营管理者。”

邵丹还提出，要注重做好储备生的培育建设，将之作为整个组织人才厚度的底座，并鼓励储备生多部门轮岗，在基层阶段广泛接触业务，更好地适配企业不同岗位需求。零售业务关键岗位的终端门店店长群体，则与企业终端扩张息息相关，更需要通过搭建“内部课程+实操训练”，强化人货场管理、目标拆解管理、复盘与问题解决等核心能力。此外，邵丹还强调人才供应链的建设要有弹性空间思维，日常要注重储备熟手临时工、外部劳务合作机构，在门店节假日、“双十一”大促等节点，才能通过灵活组合人力配置来应对短期高峰。

画好人才供应链“三张地图”

针对人才供应链建设，邵丹归结为企业要主动画好“三张地图”。第一张是战略地图，“未来三五年，企业往哪个方向走，哪些人才能支撑，优势在哪里、短板在哪里，必须很清楚”。第二张是人才地图，“核心人才在哪里，内部可供给多少，外部需要补充哪些，外部人才资源提前维护？”

最为关键的是，第三张人才供应地图——健康成熟的企业，70%靠内部供应，中层原则上九成以上要自己培养，高层至少七成。

在人才培养方面，邵丹给出了“721”的路径模式——70%靠工作实践，20%靠导师指点，10%靠知识学习。“人与人之间的差异其实很小，差的是有没有这样的机会。所以轮岗要循序渐进，先兼职、一专多能，再转岗；新人一律指定导师，第一年点对点反馈。我每年也会跟每一届储备生座谈，看他们成长得怎么样”。至于最后10%，邵丹强调知识正在快速贬值，“AI出来以后，你研究一两年的课题，可能AI已经帮你解决了，真正管用的是学习能力。落到企业，更实际的做法是让员工定期分享、轮流上台。”

如何让人才发挥出真正的战斗力，邵丹认为关键在于遵循组织能力“铁三角理论”，即平台建设、能力建设和机制建设的三者协同，实现“1+1＞2”的组织合力。“单纯高薪挖来高管，如果组织平台、机制不配套，高管甚至会带来破坏性，组织竞争不是单个人才的竞争，是整体组织PK。”

在交流环节，与会企业提出同行挖角、业务及客户流失、初创企业人才建设等问题。邵丹从建立分层人才培育及激励机制、完善人才业务协同机制和企业文化、优先外部渠道合作及分配机制等维度，逐一进行阐释。随着交流的深入，“把人才当成供应链来经营、把组织当成能力来盘点”，成为不少与会企业的共识。大家一致认为，业务跑得快不快，最终要看组织接不接得住、人才能不能源源不断地供上来，才能推动企业行稳致远。